目前的儿童家具企业，都是“传统大家庭”，“超生超育”现象是常态，“独生子女”是“变态”。比如恒大公司旗就有“多喜爱”、“我爱我家”、“优美家”、“意莱尔”等4个“儿女”，“它们彼此虽然都有一定的定位区隔，但很多时候给外界看起来，还是有云里雾里的感觉，不好识别。”此外，深圳七彩人生家具有限公司分别拥有七彩人生、R＆B、卡乐屋等三个子品牌。

这还算少的，很多儿童家具企业甚至有五六个、七八个子品牌。比如佛山市南海区金富雅家具有限公司，其旗下拥有五个子品牌，分别是“梦幻年华”、“快乐驿站”、“亨利美家”、“木槿之恋”、“梦幻年华贵族系列”、“富域轩妮”等。同处南海的金天拓，也是百花斗艳“苦争香”。据悉，该司继“纯真岁月”、“我型我SHOW”、“茉莉花香”、“森林城堡”之后，还将推出新的成人家具品牌。

知名儿童家具企业力盟集团在品牌多元化方面更是登峰造极。在“米奇天地”上尝到甜头之后，力盟又把触角先后伸向了国内外最知名的动漫品牌，通过全方位的努力，力盟已获得了美国迪士尼、美国时代华纳（超人、蝙蝠侠、哈利波特、猫和鼠）、美国孩之宝（变形金刚、美国兵人）、日本三丽鸥（HelloKitty）、日本叮当猫及中国第一卡通集团下的虹猫蓝兔等国内外最知名动漫品牌在家居领域的正式。“目前世界上最知名的十大动漫品牌，力盟已拿下了九个品牌在大中华区的营运代理权，仅奥特曼还没有拿下。”杨涛说。

外延式增长比内涵式发展更重要？

儿童家具市场的这种品牌多元化现象是由家具行业带过来的。众所周知，家具行一直以来都还是一个利润相对比较高的行业，外部市场空间一直保持急速扩张的态势，给家具企业的成长创造了一个良好的外部环境。这种宽容的环境也迁就了许多家具企业，他们宁愿把精力重心放到外部市场的拓展、追求增量效益等外延式增长上，也不愿把过多的精力“浪费”在内部管理、优化效益等内涵式发展上。

事实上，家具企业品牌多元化也一直为人诟病。许多家具企业甚至一些行业“大佬”如联邦，也是“儿女成群”，“从第一代原木家具到9218联邦椅，从家家具到新明式，从依洛歌到联邦家居‘八大家’等，联邦先后生了上十位数的‘子女’。”一位不愿透露姓名的资深行业人士告诉记者。

“这种现象主要跟行业风气有关。大部分家具企业都没有自己的设计师，即使有也都是依附型的，没有多少自己独立的创作空间，老板要他怎么做就怎么做。而老板一般都是带着相对短期功利性的眼光来看待市场，市场流行什么就抄袭什么，听别人说什么好卖就生产什么。”资深品牌定位专家谭维金认为，由于是仿制的，怕引起产权纠纷，所以干脆另起个名字，或者是由于过于被动，企业老板缺少对市场的主动性、整体性把握，当新的产品风格无法纳入原有品牌的体系时，他们就不得不另起炉灶，启用新的品牌。

品牌盲目多元化，且且彼此之间没有相互区隔的专属市场，不仅会加大行业内企业之间的无谓竞争，还有可能会在自己家族领域内造成“左手打右手”的尴尬，造成资源严重浪费，也让消费者无所适从。“然而，当仿制、抄袭的成本相对于原创低，而又有一定利润可图时，仿制、抄袭自然是经济人的最优选择。

从这个角度上看，家具企业采取模仿的方式，尽力去占领外部的增量市场空间，未尝不可。”谭维金认为，市场上通常都会一定程度地存在“劣币驱逐良币”现象，即好品牌往往可能被差品牌打败。面临这种情况，好品牌明智的选择是，在坚持自己基本原则的前提下，也得“到什么山上唱什么歌”，也得按照市场上现实的游戏规则行事。

“品牌多元化是手段，不应成为目的”

西方企业管理教科书一般会告诉我们，坚持专业化的企业比热衷于多元化的企业更有胜出的机会。但这种理论得具体问题具体分析，很多时候企业的经营环境是个更重要的变量，它将影响到企业的经营决策。品牌多元化现象对应的是家具行业高不确定性、规则混乱、机会主义盛行的相对低级发展阶段，在这种情况下，企业把更多精力放在市场机会的捕捉与掌控上，是合理的。

不过，对于“机会主义”一说，佛山南海金天拓家具有限公司总经理胡晓寒表达了不同的看法。“其实，如果把企业注重外部市场的行为都看着是一种机会主义的话，那么，无疑中国绝大多数企业都是机会主义的。”众所周知，中国很多大品牌刚起家时，机会主义行为很严重，如联想、国美等。乃至到了现在，国美的机会主义行为也还没有停止。“近期国美大股东黄光裕家族与管理层陈晓之间的争权斗争闹得沸沸扬扬。其中陈晓受黄光裕家族指责的行为之一，就是让国美以牺牲市场占有份额为代价，进行内部管理改善。虽然一直以来，国美的内部管理都受到外部的许多质疑，但国美恰恰就是在这种质疑中迅速成长起来的。当然，我们并不赞同国美的一些企业伦理，但不得不承认的是，很多时候，外部拓展比内部管理更重要。”

“其实专业化与多元化两者并不是孰优孰劣的差别，而是适不适合的问题。任何一种战略选择，只要适合企业发展，与环境相适应，就是好的。理论上讲，专业化确实是世界企业发展的总体大方向。”整合营销传播专家黄科明认为，但专业化的坚持，也意味着企业许多外部机会的丧失，如果企业自身资源丰富，能够承受得了这种代价，那么不妨一心一意地坚持下去，用主要资源、精力发力于某个专门市场，争取砸出一个“洞”来，就像格兰仕、格力一样。但如果资源本身有限，则没有必要冒这种险，在坚持某个大的专业方向前提下，不妨采取“堤内损失堤外补”，用多元化的方式来为企业争取更多的资源，像海尔、美的一样，先把自己做成500年的企业，在这个过程中，再逐渐把自己做500强企业。

“总体来讲，多元化只是手段，专业化才是目的，这是企业健康发展之道。”黄科明最后强调，“而且，很多时候，多元化只应停留在产品的层面，而不应上升到品牌的层面，一个品牌旗下可以有很多产品线或很多分品牌，来占领五花八门的市场，但如果用许多子品牌去占领，则未免有点得不偿失，因为每个新品牌从相对于消费者来说的陌生到熟悉，都会耗去企业更多的不必要的资源，而且可能会模糊母品牌的形象，得力不讨好。”